得益于2001年正式加入WTO之后的全球一体化为中国公司能够带来的“市场红利”、长期资金市场的开放带来的企业未来的发展运作机遇，以及08年金融危机之后政府的4万亿经济刺激计划的政策引导和资金支持，中国的企业相应地，或者由于自身的持续不断的发展壮大，或者由于长期资金市场的投资并购，或者由于政府的产业政策引导下的资源整合，形成了一批新生的公司集团类型的公司。

  而随着这一些企业集团的诞生，对于这些公司集团如何进行有效的管理和运作？如何为它们设计一套行之有效的集团运营管控体系？就成为摆在集团人力资源部门面前的一个不得不面对的课题和任务。结合我们对一些企业集团管控体系设计的实践，我们将其中的方法、思路和步骤整理如下，供大家借鉴和参考。

  如前所述，企业集团的成因各不相同。有自身滚动式发展壮大形成的；有经由专业投资机构经由市场途径投资、并购形成的；也有在政府政策引导和资金支持下整合形成的。一般说来，根据企业集团偏向于实业经营和资本运作的程度，我们大体把企业集团分为三类：

  1.产业控股集团。这是一种完全偏向于实体企业经营的企业集团。其形成的典型过程是：集中企业中的全部/绝大部分经济资源向市场空间较为广阔的某一特定产业集中投资，通过纵向一体化、横向一体化等方式实现全产业链的整合，或者是产业链上某个环节的垄断。通过这样的整合，把原来企业和企业之间的外部市场交易转化为企业集团的内部交易，降低交易成本，从而获得整体经济效益的最大化。中粮集团、世界三大铁矿石集团就是其中的典型代表。

  2.金融控股集团。这是一种完全偏向于资本运作的企业集团。其形成的典型过程是：运用自己手中掌握的经济资源对优质（或者是有发展潜力的）企业进行投资控股，形成优质企业的集群，通过资本运作的手段，在适当时候出手获利，实现集团投资收益的最大化。摩根、高盛、各种VC、PE是这方面的典型代表。

  3.投资控股集团。这类集团介于产业控股集团和金融控股集团之间，同时具备“实体企业经营”和“资本运作”的特点。其形成的典型过程是：选定一些有成长潜力和发展空间的产业，把相关产业内具有一定关联性的企业资源整合在一起，通过资源共享、相互促进，提升集团所属企业的整体竞争力，形成集团企业在该产业内的强大竞争优势，提升整个集团的产业影响力和盈利能力。同时，该类企业集团又不单纯以持有和经营实体企业为唯一目的。由于其所投资企业具有稳定的收益，企业证券化的能力很强，因此它们通常会根据集团产业发展战略布局的需要将部分企业出售变现来获利。GE、和记黄埔、联想控股、复星集团是这方面的代表。

  在上面的三种集团形式中，投资控股集团由于兼具“实体企业运作”和“资本运作”的特点，具有比较强的代表性，我们下面的讨论将主要围绕这类集团展开，对所有三类集团的管控体系设计都有借鉴意义。

  不管企业集团属于哪种类型，集团总部在整个集团及集团的运营管理中都起着至关重要的决定性作用。因此，厘清集团总部的职能定位与整个集团管控体系的关系，是有效设计集团管控体系的前提。

  而作为一个有效的企业集团，它必须具备的一个核心特点就是：集团总部能够为下属企业创造价值，下属企业要能为集团整体创造效益或做出战略性贡献。否则，集团总部（甚至集团本身）就没有存在的理由。集团总部的职能定位与集团管控体系示意图如下图所示：

  其中虚线以上部分表示集团总部（及其职能示例），虚线以下表示集团管控下的集团所辖各子公司。

  从图一中虚线以上部分我们可以看出，要想明确集团总部的职能，需要依次搞清楚下列几个问题：

  1.集团总部的定位。即要回答：集团总部能为下属企业提供哪些服务、创造哪些价值。通常说来，集团总部能够为下属企业创造的价值包括纵向管控方面的：战略决策（包括战略机会的选择、战略之间的协同）、风险管理、投融资、资本运作和产权管理、人力资源管理与服务；以及横向协同与共享方面的：资源整合与共享、企业文化与品牌建设、信息系统支持与基础管理服务等等。

  2.集团总部的职能设置。即要回答：为了实现集团总部的上述纵向管控及横向协同与服务两方面的总部价值定位，应该在集团总部设置哪些职能管理部门。常见的总部部门设置包括：战略规划发展部、企业运营管理部、财务部、人力资源部、投资部、资本运作和产权管理部、审计部、信息中心等等，有些大的、多元化的产业集团还会设置一些跨职能、跨行业的专门的委员会来实施有效的运营管控，确保总部“控制有度、支援有利”。

  3.集分权管理。即要回答集团总部和下属子公司的权限划分问题。集分权管理是集团管控的核心，它直接决定着集团整体的运营效益和经营风险。而权限的划分主要体现在集团总部和下属子公司在“人、财、事”三大基本领域的权限划分。只有这些基本权限划分清楚了，集团总部各管理职能部门的职责、权限、业务流程、管理制度才能确定。

  4.管控路径设计。当集团总部定位、职能和权限明晰确定之后，就需要通过具体的管理制度、机制和流程，来规定上述职能的履行和权力的行使与监管。这时候就需要设计企业集团总部整体的、各职能管理领域的一级、二级、甚至三级的关键的业务流程、关键管理流程和核心环节与领域的关键配套管理制度，形成一个完整的制度、机制、流程体系，从而为总部的职能运作制订规范和指南。这些流程通常包括：战略规划流程、运营管理流程、预算管理流程、资金管理流程、投资管理流程、融资管理流程、人力资源规划流程、管理者选拔任用流程等等。涵盖“人、财、事”的三大重要管控领域。可以说，流程是责任到人、职责落地的关键中间环节和具体实现路径，所以，它起着承上启下的重要作用。以企业最关注的“事”“企业绩效”的管理总流程为例，其示意图如下：

  我们前面提到过，集团总部存在的理由，是因为它能够为集团及其下属企业创造价值。一个完整的价值体系包括三大部分：价值创造、价值评估、价值分享。如下图所示

  因此，当集团总部的制度、流程体系建立之后，就需要把相关的职责和义务分解落实到各部门、各岗位，形成部门职责和岗位职责（即责任体系）。同时，为了推动职责的有效运转和履行，还需要配套基本的绩效管理体系和薪酬管理体系，从而对总部各部门的职责履行和价值创造的情况进行管理、评价和激励。

  前述图一中的虚线代表着集团总部与下属子公司之间的管理界面。集团管控所要面对的核心内容就是管理集团总部与子公司的关系。对此，我们首先需要讨论清楚以下几个问题：

  集团总部：以文化产业中的相关企业为经营管理对象，通过资金、资本、核心人才团队等相关资源的整合与运作，对这一些企业进行运营与管理。

  下属子公司：以公司所聚焦的产品/服务为经营管理的对象，不断优化业务模式、发展战略，在集团总部的支持下，进行本行业/产业内的横向/纵向一体化，不断提高企业的竞争实力，实现持续的有效益的增长。

  受股权结构、产品/服务相关性、管理成熟度、行业成熟度等多种因素的影响，集团总部对子公司的管控力度和管控模式会有所不同。常见的三种管控模式（按照管控力度递减排序）：财务管控、战略管控、运营管控（也叫操作管控）。相应地，在不同管控模式下，总部职能部门履行的职责内容、权限也有所不同。（如下图所示）

  公司治理，是指所有者(主要是股东)对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排，来合理地界定和配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及经理层所构成的公司治理结构的来实现公司的管控和运营。（具体示例见下图）

  作为产业投资控股集团，它对下属企业具体采取哪种形式的集团管控模式，就需要它综合考虑自己在下属企业中的股权比例、管理成熟度、行业成熟度等多种因素来决定。但是，无论其股权比例如何，它都可以依法通过公司章程的制订，来决定自己在集团管控中的采用的管控模式、管控力度和介入深度。

  企业大不一定强，但是企业不大，则很难做强。这也是为什么西门子（中国）有限公司总裁兼西门子东北亚区首席执行官程美玮，在强调西门子的发展时特别强调，要“实现盈利性增长”。没有盈利或者没有增长的企业都是不能拥有长久竞争优势的。

  因此，可以肯定地说，未来，公司集团一定是企业发展的一个重要方向和企业形态，如何有效地对企业集团的管控体系，特别是集团总部的管理职能进行相对有效设计，是我们每个公司集团人力资源管理者必须面对的问题。既然不能回避，那就让我们迎上去，解决它。我们就会和企业一同成功、一同成长。

  （本文为作者为《HR经理人》杂志2011年3月号供稿；如有引用或转载，请先征得作者或《HR经理人》编辑部的同意）

  【程建岗：清华大学经济管理学院MBA校友导师；北京博目企业管理顾问有限公司执行总裁、公司运营管理专家级顾问】